用铁打的营盘流水的兵这句话形容寿险界的人员流动可谓十分贴切。大量脱落的代理人就像是流水的兵。痛定思痛，难道只能眼睁睁地看着自己的队伍不断萎缩而手足无措？是什么原因造成了这种痼疾？要根本解决脱落率的问题，需要怎样调整思路？采取哪些办法？这是上至公司领导下至基层代理人都要深思熟虑的。

　　近3年来，在为中国人寿各级分公司做增员服务时(本文作者所属的公司是专门为中国人寿的一些省市公司做增员服务的)，我们发现代理人的脱落现象十分严重。有的团队在2004年末人力为400人，而到了2006年初人力就萎缩到了220人，一年内脱落率达到了45%！也有3年内从300人脱落到100人的情况。某省会城市自1996年分业经营以来，整个公司拥有工号的员工人数已经达到了30,000人(含其它同业公司)，而目前代理人的实际数量只有4,000人左右，也就是说在短短的10年内，脱落了26,000人，平均每年脱落近2,600人！代理人的大量脱落对整个寿险业的发展是不利的，也损伤了寿险公司的信誉度和公众形象。很多消费者见到保险业务员就会说：保险公司是骗人的！为什么会如此地出口不逊？因为有些代理人离职后，曾经开发的保单因自身没有做好交接工作、公司管理不善等诸多因素而成了孤儿保单，客户当然很生气，怒气肯定迁到公司头上，这样就会留下相当多的后患。

　　首先，让我们来分析为什么脱落率居高不下？总的来讲有七个原因：一是体制不完善(公司的现行制度体系)；二是代理人缺乏职业忠诚度；三是增员的方法不当(增员是一项系统工程，要有全局观念)；四是代理人培育体系不健全(如何让增员的新人受到系统和正规的训练)；五是主管经营团队的能力差；六是公司执行力的缺失；七是对增员的专注度不够强。这七个方面，无论哪个环节出现问题和纰漏，都会导致人心涣散，使队伍不稳定。

　　体制：连环的硬性考核

　　 一位管理大师说得好：你考核什么，你的员工就做得好什么！这对中国人寿而言更为突出。中国人寿采用的是现代企业制度，管理是垂直向下的：总公司对地方，地方对市县公司。

　　其中，最重要的管理就是对保费规模的要求，而对各级管理干部的考核也主要依据该干部在带领团队一年来取得的保费规模情况。各级干部为了完成上级下达的任务，一定会将所有精力投入到业绩推动上来。我们发现，很多公司的员工一年到头都是在轮番的业绩推动中度过的。年初有开门红，年中有过五达六；下半年有秋收起义，年底有年终冲刺总动员……在这样一轮一轮的业绩推动中，真可谓时间紧任务重，稍微有些空档时间，又要兑现业绩推动的奖励，或者大搞培训。到年底回头一看，代理人怎么走了三分之一？领导急了，赶紧召开班子会议，立即增员！限定在一定时间内把失去的人找回来！接下来就是大增员运动了，结果可想而知：大进大出！总公司对地方管理者、地方对三级机构管理者的考核机制导致了人力反复脱落的局面。要解决反复脱落的问题，就要从管理者的考核机制下手，把队伍发展、队伍稳定、人力流失控制作为对管理者绩效考核的重要指标，转移单纯抓业绩的工作重心，相信情况一定会好很多。

　　信仰：没有归属感何谈献身

　　 2005年，中国共产党开展了一次史无前例的先进性教育，这一举措，产生了空前巨大的影响力。通过先进性教育，不仅为党注入了新血液，增加了几万名新党员，更重要的是增强了全体党员对共产党的高度信仰以及深刻明确和认识到了作为共产党员的高度责任和使命。这也给了我们极大的启发，我们不得不反思在管理代理人队伍时，是否有效地开展过对业务人员的思想教育引导，使队伍对保险行业、对中国人寿有很强的认同感？而实际上，许多管理者们都疏忽和漠视了这个对留人起关键作用的因素。

　　为什么当初国民党以每击中一名对手就悬赏士兵大洋的诱惑却依然战败，而共产党连衣食都无保障却不断取得胜利？是信仰引导起了关键作用。当民众对某一事物、某一现象产生信仰的时候，民众会自动、自发地参与并热身投入。我们代理人的实际现状呢？他们并没有归属感，更谈不上为公司献身、为行业奋斗终身。

　　经常能听到我们的代理人无奈地感叹：公司不关心我们、我们对公司没有归属感、对行业谈不上什么热爱…...由此可见，代理人和公司之间存在着一道鸿沟，一旦他们遇到挫折或者更好的发展机遇，就会毫不犹豫地抛弃公司，因为这里并没有让他感到不舍。我们还发现，部分公司的管理者对代理人是很不关心的，认为人不够可以再找，脱落了可以再增，更有甚者认为他们是临时工，因此对代理人只施加业务压力，而不给予其它的关怀和温暖。管理者抽不出时间和代理人进行深刻的沟通和交流，偶尔的培训也是为了提升业务绩效，至于引导代理人的思想，培养其对公司、对行业的忠诚和认可的工作根本无暇顾及，更没有时间和资金的投入。

　　意愿大于激励，激励大于方法。实际上，对代理人的价值观的引导，对代理人的行业认同感的教育引导是极其重要的。想要优秀的代理人与公司同呼吸共患难，我们的管理者应该在增强代理人对公司和行业的归属感和认同感方面加强引导、教育，并创造一个温暖的、人性化的、良好的人文管理环境，只有这样，才能吸引有识之士加盟，留住那些为公司奉献多年的老功臣！

　增员：短、平、快 的模式后患无穷

　　 很多公司也有成功的增员经历，一两个月内就能增员1,000人，可为什么这些人又迅速脱落了呢？原来这些公司大多采取短、平、快的增员模式，为日后的人员流失埋下了后患。

　　其实，增员是一项系统工程，前期的准备工作(增员意愿的引导、增员方法的宣导)、增员的甄选(此环节尤其重要，俗话说的好：民工吸引民工，成功吸引成功，对很多公司来讲，因为没有任何标准和流程，对于如何甄选是非常困惑的)、如何开好创业说明会、会后如何进行合适和紧密的追踪等等，都是增员中必须要解决的问题。所以说，增员应该有很周密的计划和部署，具备标准的操作流程。正如做业务要讲究职业化、专业化、标准化，增员是改变别人从业观念的问题，是改变别人决定自己未来命运的大事，如果没有比业务开拓更专业的知识、标准和流程，增员工作是根本做不成功的。

　　培训：拔苗助长是在毁人才很多公司在业务推动前期，抓紧时间增员，甚至下达了行政命令，动员一切可以动员的力量，结果也确实增员了不少新人，但是在入司手续办理后，情况却很糟糕。譬如有的新人进入公司后，还没有得到正规的新人培育标准循环培训(职前教育--新人模式化教育--新人育成教育)，就匆忙地被下放到团队。在新人把自己和亲属的保单做完后，诸多问题立即凸显出来：保单枯竭、自信心猛降、客户开拓严重缺乏方法等等，此时，新人所选择的就是离开这个让他伤心受挫的公司。

　　在增员过程中，应该特别强调对于新人基本素质和能力的培训，即便只有一个新人进入公司，也应该对他进行标准的新人培训体系操作，让其得到系统的、专业的培训。这样才能使新人树立坚定的从业信心和正确的从业观念，按照销售的标准流程开拓市场，逐渐被塑造为一位真正靠实力说话、羽翼丰满的优秀保险代理人。

　　主管：打铁还需自身硬是否能留住新人，一方面是基于公司对新人的培训，另一方面则很大程度上取决于直接主管对新人的辅导能力和管理能力。很多优秀的人才来公司后，发现上级主管能力一般、人品一般，对自己也谈不上什么辅导，居然还能从自己身上拿到管理津贴，如此一来，心理自然会不平衡，对公司的管理体制也心存不满。而且我们的基本法在很大程度上是保护主管利益的。

　　因此，应该鼓励那些管理能力比较强、有组织发展意愿、人品过硬的主管接管增员工作。当然，对增员的技能方面要给予系统的、全面的、深入的培训和辅导，这样才能保障增员的质量，同时保证新人较好地留存。

　　执行：光有口号没有行动任何一个公司的老总都相当重视增员工作，在投入上也很舍得花钱。关键是下面的经理们是否能不折不扣地落实和执行。为什么这么说呢？一是上面提到的体制问题；二是领导在下达增员指标后，并没有进行适时的跟进和追踪，工作的重心还是放在了追踪业绩上。久而久之，经理们也摸清了老总们的心思：最重要的还是业绩！因此，增员工作始终提不到公司最重要的管理议程上来，天天喊着要增员却没有行动，执行力就大打折扣了。

　　希望各级公司的老总把增员和业绩放到同等重要的考核位置，用同样的力度对下属进行追踪和要求，那么增员一定会大有成效。

　　态度：不专注等于白费工夫很多公司的确花了很大的精力和心血做增员，也制订了很多的奖励方案和集体措施，但结果仍然不理想。问题究竟出在哪里？管理大师德鲁克说过：管理，一定要集中精力才能做好每一件事。也就是说，无论是业绩也好，增员也罢，都得花一定的时间来专注地做。过去，我们在业务推动上最舍得投入精力和金钱，但如果对增员投入过多的成本，很多老总是有所顾虑的，而这恰好是问题的关键点。

　　本人认为，在一年的工作时间中，一、二月份是开门红的业务推动时期，三、四月份是比较好的增员期；五、六月份是时间过半，任务过半的业务推动期，七月份是比较重要的队伍休整期，此期间可以兑现奖励、实施培训；而八、九、十月份是增员比较好的增员时期，最后的十一、十二月份则又是业务发展的最关键时期。这样有阶段性地专注重点，既保证了业务的发展，也保证了队伍组织建设的同步。

　　在近三年的增员工作中，和许多伙伴一样，我也有过说不尽的煎熬和苦恼，但我相信只要我们在管理实践中不断地探索和创新，各方面通力合作，公司在战略决策上注意管理制度的完善，给予代理人更多的指导和关爱，管理者在增员、培训等环节上严格把关、遵循规律，代理人自身提高职业素质和诚信意识。那么，走出增员和培训成本逐渐加大、脱落率长期居高不下的怪圈就会指日可待。