“无论做多大， 我都只做一个出色的生产者， 格兰仕的任务是给商家提供包括产品、营销等在内的最有力‘弹药’”。

年轻的时候，梁庆德为了追讨拖欠已久的货款远去河南，买了几十斤饼干，坐在欠债人家里日夜不出，直到拿到钱才回家。凭着这股韧劲，梁庆德将格兰仕这个早先做羽绒服起家的小厂发展成了全球最大的微波炉生产厂家。数年来，他紧握“价格屠刀”，左劈右砍，使格兰仕在2000年占到国内7成市场份额，产值逾50亿人民币。
“当我把价格降到同类产品的一半时，看那些厂家还怎么过！”2000年底，当格兰仕决心斥20亿巨资再度以低价策略进军空调市场的时候，扔出了这么一句话，顿时惊得外界目瞪口呆。竞争对手们的反应是：不相信，不理解，不高兴，更不知道梁庆德葫芦里到底卖的是什么药。

“三块板”理论
国内的空调市场竞争激烈，形势又多变，格兰仕的生存空间在哪里？梁庆德琢磨出了所谓“三板块”理论。他认为，现在国内的空调行业可分为跨国公司／合资企业、国营企业／上市公司及民营企业。跨国公司整体实力雄厚，可经历三、五年的亏损；而上市公司则不行，上市公司的支撑点在于两个高：高利润、高增长。现在的上市公司绝大部分以高增长来弥补回报的不足，但这种高增长一旦遇到价格战减速，上市公司肯定遭重创，所以他们不敢降价；民营个体是拾遗补缺，见缝插针，所以真正有实力的是跨国公司这一块。
“现在跨国企业要进中国市场，就要寻求与中国家电企业合作，国营企业、上市公司都不行。因为国际跨国巨头需要的是一个全球性的生产车间，民营企业更合适。我们现在的策略就是国际化，与国际产业巨头合作，将我们的生产优势与他们的技术品牌优势结合起来。”在梁庆德看来，这就是格兰仕的生存空间。

建全球生产车间
一家企业的国际市场竞争力好与否，除了要看产品、质量、性能、价格等，还要看企业在市场上的信用。近年来,有的名牌家电企业利用经销大户打开国际市场后，丢开大户自己做终端；或者请一些中小企业主持生产，贴自己的牌子，由企业自行铺网销售。
格兰仕不同，梁庆德一直坚持在“大生产、大流通、大配套”的全球性产业链中做出绝对的规模优势。“哪怕是一颗螺丝钉，如果做成全球最大、最强、最好、最便宜，那企业的生存空间也要大许多。”梁庆德坚信，在劳动力资源比较丰富的中国，格兰仕这种经营战略是行之有效的。
对国内的经销商与海外的合作伙伴一样，格兰仕的承诺都是：输送性能价格比最优的产品,不直接涉足终端。靠强大的规模优势，格兰仕创造了总成本优势。
而以生产规模化为后盾，格兰仕又巨资投入技术开发与品质管理，从而确保了产品的质量和性能，实现了产品的逐年更新换代。
目前格兰士与全球80多个国家和地区的数百家著名家电销售大户建立了良好的合作关系，越来越多的跨国公司由于看到了格兰仕的总成本优势，先进的生产水平，而将微波炉的生产环节交由格兰仕完成的，自己则着重于强化核心产业，因为他们意识到自己组织生产比格兰仕为他们生产同档次产品的成本要高出80%到100%！
从19的93年试产1万台，到今天拥有年产1200万台的超大规模，微波炉生产基地格兰仕依托规模优势，专心在一个领域内做大、做强、做精、做透。
进军空调产业，梁庆德依然不放弃这条生存法则：“无论做多大，我都只做一个出色的生产者，最后把产品带给消费者的始终是商家。格兰仕的任务是给商家提供包括产品、营销等在内的最有力‘弹药’。” 

---网友：雷 顿 提供---